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包括哪些
工程成本管理制度是企業(yè)運營的核心組成部分，它涵蓋了項目預算、成本預測、成本控制、成本核算以及成本分析等多個環(huán)節(jié)。具體來說，它包括：
1. 成本預測與預算：在項目啟動階段，通過收集歷史數(shù)據(jù)、市場信息，預估項目可能產(chǎn)生的各項成本，制定出詳細的預算計劃。
2. 成本控制：在項目執(zhí)行過程中，監(jiān)控每一項支出，確保實際成本不超過預算，同時優(yōu)化資源配置，降低無效成本。
3. 成本核算：定期對項目的實際成本進行核算，對比預算，識別成本偏差并分析原因。
4. 成本分析：通過對成本數(shù)據(jù)的深入分析，找出降低成本的策略，為未來的項目提供參考。
5. 決策支持：基于成本信息，為管理層提供決策依據(jù)，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。
流程
1. 制定成本基準：根據(jù)項目需求和資源評估，設定初始成本基準。
2. 預算分配：細化成本預算，將總預算分配到各個工作包和活動。
3. 實施監(jiān)控：設立成本控制點，實時跟蹤項目進度，對比實際支出與預算，記錄差異。
4. 定期審計：定期進行成本核算，對比預算與實際支出，分析偏差。
5. 反饋與調整：根據(jù)成本偏差分析結果，及時調整項目計劃，優(yōu)化成本結構。
6. 成本報告：定期向管理層提交成本報告，提供決策依據(jù)。
7. 總結與改進：項目結束后，總結成本管理經(jīng)驗，提出改進措施，用于后續(xù)項目。
重要性和意義
工程成本管理制度對于企業(yè)來說至關重要，其重要性和意義體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 提高經(jīng)濟效益：通過有效控制成本，企業(yè)可以提高利潤空間，增強市場競爭力。
2. 優(yōu)化資源配置：明確的成本管理可以幫助企業(yè)合理分配資源，避免浪費，提升資源利用效率。
3. 支持決策：準確的成本信息是管理層制定戰(zhàn)略和決策的重要依據(jù)，有助于企業(yè)做出明智的商業(yè)選擇。
4. 風險防范：通過對成本的持續(xù)監(jiān)控和分析，企業(yè)能及時發(fā)現(xiàn)潛在風險，采取預防措施，減少損失。
5. 提升管理水平：良好的成本管理制度有助于提升企業(yè)的管理水平，促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。
6. 增強客戶信任：透明的成本管理能夠增加客戶的信任，提升企業(yè)的品牌形象。
工程成本管理制度是企業(yè)實現(xiàn)高效運營、提升盈利能力和保持競爭優(yōu)勢的關鍵。只有通過科學、嚴謹?shù)某杀竟芾?，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
工程成本管理制度范文
第1篇 工程成本管理制度3
工程項目成本管理制度(三)
項目負責人具體負責工程的成本管理工作。
1、對外經(jīng)濟往來管理制度
為加強項目對外經(jīng)濟往來一體化,避免出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟糾紛,特制定本制度。
1)對外經(jīng)濟往來系指項目部和業(yè)主、監(jiān)理單位和咨詢單位的經(jīng)濟往來。
2)需要甲方確認價格的各類材料由材料部門根據(jù)工程需要提前40天(設備提前70天)將材料名稱、市場參考價、生產(chǎn)廠家(原則上不少于3家)和聯(lián)系方式報至預算部門,預算部門按統(tǒng)一格式擬定報價單,經(jīng)預算部門負責人簽發(fā)后發(fā)出。
3)項目驗工計價由預算部門統(tǒng)一于每月23日前編制完畢,經(jīng)項目負責人簽認后直接報送監(jiān)理單位。
4)項目有關經(jīng)濟往來的發(fā)文,由預算室牽頭擬定,經(jīng)項目負責人簽認并發(fā)出。
5)項目工程款由項目負責人負責催款,財務部門根據(jù)工程款應撥付金額直接向業(yè)主領取,并辦理工程款往來手續(xù)。
6)項目有關經(jīng)濟往來的函文、報價、認價經(jīng)預算部門審核由項目負責人發(fā)放、保存。
7)對外發(fā)出的相關經(jīng)濟性函文、報價資料,原始擬稿人均有提醒、督促盡快反饋信息的義務,由項目負責人督促業(yè)主或監(jiān)理盡快反饋意見。
8)任何人不得未經(jīng)預算部門和項目負責人簽發(fā)擅自報價和發(fā)出有關經(jīng)濟內容的函文,否則,因此造成的經(jīng)濟損失由責任人承擔。
2、變更洽商管理制度
為了提高項目經(jīng)濟觀念,保證工程質量,實現(xiàn)產(chǎn)品的可追溯性和工程創(chuàng)優(yōu)計劃,特制定項目辦理簽收變更洽商辦法,各專業(yè)人員參照執(zhí)行。
1)有關簽收變更洽商的人員應根據(jù)變更洽商的內容確認該文件的可行性和可追溯性,決定簽收和拒收。
2)由業(yè)主方(含設計院)發(fā)送的文件、應認真閱讀領會后再簽收,確認難以貫徹實施或根本難以實施時應表明見解,據(jù)理力爭。
3)屬我方發(fā)送的文件,發(fā)送前須經(jīng)預算部門審核,以便于經(jīng)濟洽商的索賠,如因技術人員未給預算部門審核,造成對經(jīng)濟洽商不利或無法索賠時,要追究承辦人責任。
4)當審閱設計圖紙、資料或實際施工過程中發(fā)現(xiàn)有設計不合理,施工難度過大以及影響建筑設備安裝等問題時要提請業(yè)主方做變更修改,并向業(yè)主方(含設計院)呈述清楚變更修改原因、部位、預計工程量、材料用量和自己的見解及辦理洽商變更記錄。
5)變更洽商記錄的內容應包括變更洽商的原因、部位、預計工程量、材料用量及變更洽商前工程進展情況以及對其它專業(yè)的影響,以便與公司的經(jīng)濟效益掛鉤。
6)所有變更洽商資料辦理后均應及時發(fā)送到公司辦公室和分包單位,不得延誤,如因變更洽商資料發(fā)送延誤所造成的后果有經(jīng)辦人承擔。
7)變更洽商資料發(fā)送后,有關簽收的部門及分包單位拒絕實施或延誤實施者,由經(jīng)辦人提請項目部追究其責任。
8)能給項目帶來一定收益的合理化變更建議,項目部將根據(jù)實際情況對辦理人員給予一定獎勵,反之將追究有關人員的責任。
9)工程人員在自行認定原設計確需更改,而相應洽商未辦的情況下不得安排人員施工,否則,所發(fā)生的工料費由派工人承擔,并處以500元以上罰款。
10)技術人員在洽商未辦的情況下,不得向工程部門和施工隊下發(fā)技術交底,凡因洽商辦理延遲所造成的工期延誤及損失,由責任人承擔。
11)凡因業(yè)主(含設計)原因造成的變更延誤等應索賠事項,項目負責人應及時辦理索賠確認單,應辦未辦者,每次處以200元以上罰款。
12)與施工條件有關的應索賠事項,由項目負責人負責辦理索賠確認單,應辦未辦現(xiàn)象一經(jīng)發(fā)現(xiàn),每次處以直接責任人和間接責任人500元以上罰款。
13)所有索賠均使用監(jiān)理報表格式中相應表格。
任何索賠及反索賠行為應屬公司和項目的集體行為,任何人不得擅自行動。
3、成本控制制度
1)工程項目成本控制是指在施工生產(chǎn)中,對項目成本形成過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預防、督促和糾正,使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內,以達到控制成本提高效益的目的,工程項目成本控制通常采用組織措施、技術措施和經(jīng)濟措施三種方式。
2)采取組織措施控制項目成本的核心內容是落實成本責任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應擔負的責任,明確各業(yè)務科室所承擔的降低成本指標,并加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由公司總工和項目負責人負責。
3)采取技術措施控制項目成本的工作由專業(yè)負責人負責。
(1)在施工準備階段,做出多種施工方案,進行技術經(jīng)濟比較,然后確定利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案。
(2)在施工過程中,貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等技術措施。
(3)在竣工驗收階段,注意保護成品,縮短驗收時間,提高交付使用效率。
4)采取經(jīng)濟措施控制項目成本,此項工作由項目負責人負責。
(1)抓好計劃成本的貫徹實施工作,努力將實際成本控制在計劃成本之內。
(2)以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應明確規(guī)定分包工程完成后,應通過項目部驗收,方能結算工費,出現(xiàn)返工返修時,浪費的材料費、機械臺班費由
應負責任的分包單位承擔。如果該分包單位不能在規(guī)定的時間內返工返修到位,項目可安排別的單位處理,工費從原責任單位工費中扣減支出。
5)材料費成本支出控制:
(1)材料部門負責將材料費成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解,制定措施,實現(xiàn)各項分解后的具體指標。
(2)材料采購時,做好詢價工作,堅持'貨比五家'的原則。在保證產(chǎn)品質量的前提下,盡量降低采購成本。平均材料費用支出應低于市場價格,具體單項材料費用支出不應高于同類產(chǎn)品市價。
(3)做好庫存物資的盤點工作,加強材料的月份核算,及時發(fā)現(xiàn)問題,堵塞漏洞。
6)工費成本支出控制:
(1)工費采用平米包干(或定額工日)形式:項目同勞務隊簽訂勞務分包合同時,應以北京市勞動定額為依據(jù),簽訂平米包干合同,以完成的建筑平米數(shù)量結算工費,一般不存在雜工費用支出(雜工費用由分包隊伍自己承擔)。
(2)特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工,由項目負責人當天填寫派工單、當天驗收、當天辦完手續(xù)。派工單應填寫派工原因、人數(shù)、任務完成起始時間。派工單需公司經(jīng)理簽字(或同意后補簽),派工單必須在派工任務發(fā)生一周內,交公司預算部門。
(3)每月工費結算時,須由項目負責人、專業(yè)負責人,對工程量完成情況、質量情況、材料耗用情況進行確認并簽字,對施工隊未履行合同要求應扣減工費的數(shù)額進行確認后,方可予以結算。
4、各種費用結算管理制度
1)勞務、分包費用結算
(1)勞務費用一般采取按月結算的原則進行結算;分包費用一般根據(jù)施工進度分段結算;
(2)勞務費用結算須具備以下條件:
a)經(jīng)專業(yè)負責人和項目負責人簽認的施工進度單;
b)經(jīng)項目負責人和公司經(jīng)理簽認的派工單;(要求雜工在合同范圍內合理簽認,對不合理雜工預處算室有權扣除)
c)以上資料簽字不全,均視為無效。
(3)以上資料,項目部必須按規(guī)定在每月23號前交到預核算部門。
(4)預核算部門有權在經(jīng)理的領導下按公司規(guī)定和合同要求對以上提交的資料和工程數(shù)據(jù)進行審核,審核結果的解釋由預算部門負責。
(5)在具備上述資料后,預算部門進行如下結算工作:
a)審核項目部提供的工程數(shù)據(jù)的合理性;
b)審核零星用工的合理性;
c)計算工程量;
d)按合同要求和公司規(guī)定結算已完工程量;
e)預算經(jīng)理對結算數(shù)額進行審核確認;
f)上報公司財務部門,財務部門進行成本核算。
(6)結算單經(jīng)財務部門審核后,可申請支付部分勞務分包款,根據(jù)項目資金情況、合同情況及公司有關規(guī)定由總經(jīng)理確定是否支付額度,具體程序如下:
a)項目負責人填寫支付勞務費申請單;
b)經(jīng)預算部門、公司經(jīng)理審批;
c)財務室審核無誤后到公司財務部領取支票;
d)勞務、分包隊伍法人代表或委托人(須有法人委托書)到項目財務室領取支票。
5、材料成本核算制度
1)材料成本核算是指以實物量為基礎,借助價值形式反映和計算工程項目材料消耗過程的經(jīng)濟效果,主要包括工程材料費、二次搬運費、生產(chǎn)工具費和水電費四項核算內容。其中工程材料費為核算的重點,它包括構成工程實體的主要材料、其它材料、構配件和周轉料費用。
2)材料成本核算包括材料價差和材料量差量方面,側重于量差的核算。
6、成本檔案管理制度
1)成本經(jīng)理負責工程項目有關工程造價資料的收集和管理。
2)內業(yè)資料包括各種原始憑證、各種合同、各種往來文件、各種費用支出臺帳、統(tǒng)計圖表、計算底稿和相關文字資料,均需分類別分別裝盒整理,每盒內均需附有目錄作為結算資料存檔。
第2篇 某某房地產(chǎn)公司工程成本管理制度
某房地產(chǎn)開發(fā)公司工程成本管理制度
1.公司所有工程經(jīng)濟合同以及涉及工程成本的一切指標、保證、承諾及其他經(jīng)濟簽證均需由總經(jīng)理簽署或授權委托簽署。
2.公司工程部主要負責工程造價的預測及審核、工程招投標文件的編制、工程決算的審定。
3.工程部還負責組織工程用設備材料的采購供應及經(jīng)濟合同的談判工作,對已經(jīng)選擇定型的設備、材料進行采購,確保設備材料及時供應,積極進行市場詢價工作,建立市場價格詢價登記薄,記錄材料價格變動的歷史資料。
4.財務部主要負責工程成本的總體控制工作。
⑴ 參與有關工程經(jīng)濟合同的談判工作,及時準確地了解公司各項工程成本的構成及用款計劃;
⑵ 負責工程進度款的復核工作,參與工程造價的確定和最后決算的審定工作。
5.工程中間結算程序。
⑴ 施工單位于每月25日之前,將工程進度結算報送工程部審核,工程部結合工程施工圖紙、施工進度計劃以及其他文件資料提出審核意見,并在5日內送財務部會簽;
⑵ 財務部根據(jù)有關文件資料、施工單位領用的供應材料數(shù)額,以及與施工單位其他經(jīng)濟往來等情況,并參考公司財務狀況提出付款意見,報送公司主管領導審批。
6.工程決算程序。
⑴ 施工單位應將工程決算書以及各項經(jīng)濟簽證資料按工程中間結算同樣的程序報工程部復核,財務部會簽;
⑵ 財務部根據(jù)各種經(jīng)濟簽證、合同以及經(jīng)審定的工程決算數(shù)和材料結算數(shù),扣除已付工程數(shù)及墊付的各項費用,結算應付工程尾數(shù),提出付款方案,報公司主管領導批準;
⑶ 大工程辦理決算時,應由公司主管工程領導牽頭,由工程部、設計部、財務部及其他有關部門人員組成工程決算小組,按照上述本制度規(guī)定的職責范圍聯(lián)合進行專項工程決算;
⑷ 房屋工程全部竣工驗收合格交付使用時,商品房由工程部、銷售部辦理竣工房交接驗收入庫手續(xù),財務部憑交樓入庫手續(xù)辦理竣工房成本結算。
第3篇 g工程項目施工成本控制管理制度
一、工程項目成本控制是指在施工生產(chǎn)中,對項目成本過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預防、督促和糾正,使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內,以達到控制成本提高效益的目的,工程項目成本控制通常采用組織措施、技術措施和經(jīng)濟措施三種方式。
(一)采取組織措施控制項目成本的核心內容是落實成本責任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應擔負的責任,明確各業(yè)務科室所承擔的降低成本指標,并加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由項目總工和成本經(jīng)理負責。
(二)采取技術措施控制項目成本的工作由項目技術負責人主持。
1、在施工準備階段,做出多種施工方案,進行技術經(jīng)濟比較,然后確定利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案。
2、在施工過程中,貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等技術措施。
3、在竣工驗收階段,注意保護成品,縮短驗收時間,提高交付使用效率。
(三)采取經(jīng)濟措施控制項目成本,此項工作由成本經(jīng)理負責。
1、抓好計劃成本的貫徹實施工作,努力將實際成本控制在計劃成本之內。
2、以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應明確規(guī)定分包工程完成后,應通過項目質檢員驗收,方能結算工費,出現(xiàn)返工返修時,浪費的材料費、機械臺班費由應負責任分包單位承擔。如果該單位不能在規(guī)定的時間內返工返修到位,項目可安排別的單位處理,工費從原責任單位工費中扣減支出。
二、材料費成本支出控制:
1、材料室主任負責將材料成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解,制定措施,實現(xiàn)各項分解后的具體指標。
2、材料采購時,做好詢價工作,堅持'貨比五家'的原則。在保證產(chǎn)品質量的前提下,盡量降低采購成本。平均材料費用支出應地于市場價格,具體單項材料費用支出不應高于同類產(chǎn)品價格。
3、嚴格執(zhí)行定額發(fā)料制度,施工隊不能超量存料,以防材料外流。
4、周轉料不用時,應及時組織退場,以減少無用的租金支出。
5、做好庫存物資的盤點工作,加強材料的月份核算,及時發(fā)現(xiàn)問題,堵塞漏洞。
三、工費成本支出控制:
1、工費采用平米包干形式:主體結構采用平米包干;裝修工程采用分項工程平米包干,或擴大形式的平米包干(即平米勞務費+輔助材料費+工機具費+中小機械費,但原則是施工隊負責部分不能直接構成工程主體,直接影響工程質量)。項目同勞務隊簽訂的勞務合同,應以北京市勞動定額為依據(jù),由成本室、工程室、技術室負責制訂,技術室對施工隊的施工質量標準、施工進度進行具有明確量化指標的限定,工程室對施工隊的現(xiàn)場安全文明施工提出要求(要求必須在合同條款中量化,并直接與施工月結算掛鉤),成本室匯總并形成合同,成本室負責勞務合同的書面制訂、報批及解釋等,合同制定后由成本室將相關條款復印發(fā)放各科室。合同的制定必須注意整體性,加強各隊的橫向比較,并與經(jīng)濟利益相結合。技術室、工程室、材料室等部門有義務配合成本室累積平米用量數(shù)據(jù),合同范圍內不存在任何雜工。
2、特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工,由工程經(jīng)理當天填寫派工單、確認工作部位及內容、成本經(jīng)理確認工作量、當天驗收、當天辦完手續(xù)。派工單應填寫派工原因、人數(shù)、工作部位及內容、任務完成起始時間。派工單必須在派工任務發(fā)生一周內,交成本室。對于單項工程用工小于10工日,工程量極難估計的工程室可與成本室協(xié)商開工天。項目人員如有違反,按其所開工天的15%至30%從當月工資內扣除。
3、各施工隊的施工安排應以勞務合同為依據(jù),各有關部門應仔細研讀合同約定的施工隊施工內容及其他事項,嚴格按照合同約束安排施工,堅決杜絕重復安排施工或交叉施工。如因施工需要,出現(xiàn)重復現(xiàn)象,工程室必須按月向成本室書面說明從何隊扣除,并有被扣隊現(xiàn)場負責人簽字。如果項目人員無故或工作失誤造成重復用工,由成本室按項目損失費用的15%至30%酌情從當事人每月的工資中扣除,并報項目經(jīng)理審批,情節(jié)嚴重的項目內通報批評。
4、每月25日前相關部門把施工隊當月的施工進度及施工質量驗收情況報送成本室,各科室報送的資料必須有負責人簽字,(技術室由總工簽字、工程室由工程經(jīng)理簽字)整個核算過程堅決杜絕施工隊參與,嚴禁讓施工隊自己報送工程量或施工進度,各種資料須填寫清楚、認真,施工部位要求寫清層數(shù)和軸線部位。項目人員如有違反,視情況從其當月工資中扣除50至200元。逾期未報者,施工隊當月完成工作量作廢,項目不再予以結算。
5、對于合同范圍外的設計修改或變更洽商部分,須以有甲方、監(jiān)理、設計院及項目技術人員簽字的修改單或洽商單為準,凡簽字不全的一律不予結算,技術交底不可作為結算依據(jù)。
6、每月工費結算時,須由項目技術負責人、工程經(jīng)理、材料主任、對工程量完成情況、質量情況、材料耗用情況分項考核,對施工隊未履行合同要求應扣減工費的數(shù)額進行確認后,方可予以結算。
四、機械費成本支出控制:
1、對塔吊、升降機等大型機械設備進行租賃使用時,項目技術負責人應組織技術人員和機械管理員對設備進行考察,檢查其各項技術指標是否滿足施工要求,確保進場設備的使用可靠性。
2、中小型機械設備應注重結合工程進度,合理調配以提高機械的使用率,盡量做到不停機不閑置。
3、機械設備不用時,應及時組織退場,以減少無用的租賃費用支出。
第4篇 工程現(xiàn)場成本管理制度2
工程施工現(xiàn)場成本管理制度(二)
1、實行成本考核制
1.1由項目經(jīng)理首先與上級領導簽訂責任書,明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本(責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本)。在責任成本范圍內如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金;如果成本損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理。
1.2成本控制目標層層分解,層層簽訂責任書,并與經(jīng)濟利益掛鉤,以強化全員經(jīng)濟意識。可將責任書上墻,時刻提醒工程部內成員。
1.3具體考核措施:可以在工程部內部成立一個考核小組在每道工序完成后,根據(jù)工程部內成員責任成本完成情況,進行商議考核。在各自責任成本范圍內,成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
1.4施工前,做好項目成本預測和計劃。
1.5定期召成本分析會。主要分析內容為:
①現(xiàn)場已完工程量,監(jiān)理已簽字工程量。
②人工消耗及費用,未來一周的每日用工計劃。
③材料消耗、運輸費用,周轉材料,修舊利廢,材料節(jié)超情況及原因,未來一周材料需用種類及數(shù)量。④機械費用發(fā)生額,維修折舊費用,未來一周機械需用種類及數(shù)量。
⑤對費用控制提出整改措施。
2、強抓材料管理和使用
2.1做好材料采購前的基礎工作。
工程開工前,項目經(jīng)理、施工員必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析,根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量,提出材料申請計劃,申請計劃應做到準確無誤。
2.2各分項工程都要控制住材料的使用。特別是石材材、木材、砂石等嚴格按定額供應,實行限額領料。
2.3在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視,嚴格管理。
2.4對于材料操作消耗特別大的工序,由項目經(jīng)理直接負責。具體施工過程中可以按照不同的施工工序,將整個施工過程劃分為幾個階段,在工序開始前由施工員分配大型材料使用數(shù)量,工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠,由施工員報請項目經(jīng)理領料,并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后,由施工員清點、匯報材料使用和剩余情況,材料消耗或超耗分析原因并與獎懲掛鉤。
2.5對部分材料實行包干使用,節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。
2.6及時發(fā)現(xiàn)和解決材料使用不節(jié)約、出入庫不計量,生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。
2.7實行特殊材料以舊換新,領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以便有據(jù)可循,作為以后獎懲的依據(jù)。
2.8對于周轉材料在每項工程中的成本攤銷方式,我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算:
攤銷量=一次使用量×(1+損耗率)/周轉次數(shù)
一次使用量:根據(jù)施工圖紙進行計算的供申請備料和編制施工作業(yè)計劃使用量。
周轉次數(shù):指新的周轉性材料,從第一次使用,到這部分材料不能再提供使用的使用次數(shù)。
損耗率:指周轉性使用材料,在某項工程中,根據(jù)使用的頻繁程度、工程對象特征、工期長短等情況,制定的該部分周轉性使用材料在該工程中應計取的材料攤銷的數(shù)量。
3、勞動力資源管理
3.1在施工開始前,不僅要排施工進度計劃,也應該據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃,根據(jù)用工計劃計算人工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃,做到民工負責人心中有數(shù)。
3.2項目經(jīng)理根據(jù)每道工序民工用工計劃事先擬訂民工使用成本目標,并提交上級領導審查。根據(jù)民工使用成本目標向生產(chǎn)副總通告人工費撥款計劃。工程完工后,人工費在事先擬訂的目標基礎上降低了,則將節(jié)約資金的1%獎勵給相關人員。
3.3在工程開工后,要嚴格控制勞動力定額,出勤率,加班加點等問題;及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理,派工不恰當,時緊時松,窩工、停工等問題。每天早晨由施工員指定上崗民工數(shù),指定的人數(shù)應與用工計劃基本吻合,一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn),降低人工成本。
3.4在施工過程中,應增強施工班組負責人的責任意識。調配民工、追究責任等問題,直接與班組負責人交涉。
3.5在施工開始前與班組負責人簽訂責任書及承包書等,明確責任。硬質景觀工程可采用各項施工工序由班組承包施工的方法:在保證施工質量、施工進度的前提下,針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量,由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩,減輕了項目經(jīng)理、施工員的工作量,同樣達到了降低人工成本的目的。
3.6具體的人工費考核標準,先采取以上的管理方式待工程完工后對比幾個工地的專人記工數(shù)成本和合同成本,分析其中的浮動額。便于調整合理的人工費定額。
3.7工程部人員也應該合理配置、加強管理。在工程經(jīng)理向上級領導提交項目承包責任書的同時可以由工程部經(jīng)理提出工程部人員配置計劃,在不影響施工進度滿足施工質量的前提下由工程部經(jīng)理自行安排工程部成員構成,特殊崗位必須有專人負責,其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗.
3.8工程部內可引進競爭機制,各崗位負責人定期寫工作總結上交項目經(jīng)理。
3.9定期舉行一些小的集體活動,以增進工程部成員之間的感情,鍛煉大家的團隊精神使大家能夠更好的了解彼此,從而在工作中更好的協(xié)作、配合,高質量、高效率的完成工作。
4、機械使用和管理
4.1由施工員每天記錄所有機械使用情況。由電工對機械進行及時維修、保養(yǎng)。
4.2對于重要工序所使用的重要機械,在施工工序開始前由項目經(jīng)理提出機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)。
4.3大型機械必須專人指揮,事前控制總臺班數(shù)量。下達日臺班定額。
第5篇 某裝飾公司工程成本管理制度
裝飾公司工程成本管理制度
1、公司所有工程經(jīng)濟合同以及涉及工程成本的一切指標、保證、承諾及其他經(jīng)濟簽證均需由總經(jīng)理簽署或授權委托簽署。
2、公司工程部主要負責工程造價的預測及審核,工程招投標文件的編制,工程決算的審定。
3、工程部負責組織工程用設備材料的采購供應及經(jīng)濟合同的談判工作,對已經(jīng)選擇定型的設備、材料進行采購,確保設備材料及時供應,積極進行市場詢價工作,建立市場價格詢價登記薄,記錄材料價格變動的歷史資料。
4、財務部主要負責工程成本的總體控制工作
(1)參與有關工程經(jīng)濟合同的談判工作,及時準確地了解公司各項工程成本的構成及用款計劃。
(2)負責工程進度款的復核工作,參與工程造價的確定和最后決算的審定工作。
5、工程中間結算程序
(1)施工單位于月度結算前,將工程進度結算報送工程部審核,工程部結合工程施工圖紙,施工進度計劃以及其他文件資料提出審核意見,并在5日內送財務部會簽。
(2)財務部根據(jù)有關文件資料,施工單位領用的供應材料數(shù)額,以及與施工單位其他經(jīng)濟往來等情況,并參考公司財務狀況提出付款意見,報送公司主管領導審批。
6、工程決算程序
(1) 施工單位應將工程決算書以及各項經(jīng)濟簽證資料按工程中間結算同樣的程序報工程部復核,財務部會簽。
(2)財務部根據(jù)各種經(jīng)濟簽證,合同以及經(jīng)審定的工程決算數(shù)和材料結算數(shù),扣除已付工程數(shù)及墊付的各項費用,結算應付工程尾數(shù),提出付款方案,報公司主管領導批準。
(3)工程辦理決算時,應由公司主管工程領導牽頭,由工程部、財務部及其他有關部門人員組成工程決算小組,按照上述規(guī)定的職責范圍聯(lián)合進行專項工程決算。
(4)房屋工程全部竣工驗收合格交付使用時,商品房由工程部、銷售部辦理竣工房交接驗收入庫手續(xù),財務部憑交樓入庫手續(xù)辦理竣工房成本結算。
(5)支付工程結算款應附雙方認可的工程結算書。
