戰(zhàn)略管理制度及職責(15篇)

更新時間：2024-11-20 查看人數(shù)：45

目錄
1.戰(zhàn)略管理制度包括哪些方面 2.戰(zhàn)略管理制度重要性 3.戰(zhàn)略管理制度方案 4.戰(zhàn)略管理制度及職責(15篇)

戰(zhàn)略管理制度及職責

戰(zhàn)略管理制度是企業(yè)管理和運營的核心組成部分，旨在確保組織目標的實現(xiàn)，通過有序的規(guī)劃、執(zhí)行和評估過程，指導企業(yè)的長期發(fā)展。它涵蓋了從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的全過程，涉及決策制定、資源配置、風險管理等多個方面。

包括哪些方面

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃：定義企業(yè)的愿景、使命和目標，制定短期和長期的戰(zhàn)略計劃。

2. 決策機制：建立有效的決策流程，確保戰(zhàn)略決策的科學性和時效性。

3. 資源分配：依據(jù)戰(zhàn)略目標，合理配置人力資源、財務資源和其他關鍵資源。

4. 執(zhí)行與監(jiān)控：設定實施步驟，建立監(jiān)控體系，定期評估戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

5. 風險管理：識別潛在風險，制定應對策略，保障戰(zhàn)略實施的穩(wěn)定性和連續(xù)性。

6. 績效評估：設立績效指標，定期評估戰(zhàn)略成果，為調整和優(yōu)化戰(zhàn)略提供依據(jù)。

7. 溝通與協(xié)調：確保戰(zhàn)略信息在組織內部的有效傳播，促進各部門協(xié)同工作。

重要性

戰(zhàn)略管理制度的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 指導方向：為企業(yè)明確發(fā)展方向，避免因短期利益而偏離長期目標。

2. 提升效率：通過有序的規(guī)劃和執(zhí)行，提高資源配置的效率，減少資源浪費。

3. 增強競爭力：使企業(yè)在復雜市場環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，適應環(huán)境變化。

4. 促進創(chuàng)新：鼓勵企業(yè)不斷探索新的商業(yè)模式和產品，推動技術創(chuàng)新。

5. 穩(wěn)定運營：通過風險管理，降低不確定性帶來的影響，保證企業(yè)穩(wěn)定運營。

方案

1. 設立戰(zhàn)略管理部門：負責戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行和評估，確保戰(zhàn)略管理制度的落地執(zhí)行。

2. 建立跨部門協(xié)作機制：通過定期會議、項目組等方式，促進各部門之間的溝通與協(xié)作。

3. 引入外部專家：邀請行業(yè)顧問、咨詢機構參與戰(zhàn)略制定，引入外部視角和專業(yè)建議。

4. 培訓與發(fā)展：提升員工的戰(zhàn)略思維能力，通過培訓和教育，使全體員工理解并支持戰(zhàn)略。

5. 制定動態(tài)調整機制：根據(jù)市場反饋和績效評估結果，適時調整戰(zhàn)略，保持戰(zhàn)略的靈活性。

6. 強化風險管理：設立專門的風險管理部門，定期進行風險評估和應對預案更新。

通過以上方案的實施，企業(yè)可以構建一個健全的戰(zhàn)略管理制度，確保戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，推動企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。

戰(zhàn)略管理制度及職責范文

第1篇 cca2102:2008《成本管理體系要求》成本戰(zhàn)略要求標準解釋

cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:成本戰(zhàn)略要求

5.1總則

標準條文

組織應制定、實施和保持文件化的成本戰(zhàn)略,以指導組織成本管理的整體運作。

成本戰(zhàn)略至少應包括以下方面的內容:

a)對使命、價值觀和遠景的描述;

b)成本戰(zhàn)略方向;

c)標桿瞄準、成本領先、成本優(yōu)勢和成本競爭力方面的戰(zhàn)略意圖;

d)成本戰(zhàn)略目標。

成本戰(zhàn)略應是組織經營發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,不應與其相違背或矛盾。

組織制定的成本戰(zhàn)略應是差異化和可驗證的,并在持續(xù)的適宜性和可行性方面得到批準、評審和更新(見4.3.3)。

注1:成本戰(zhàn)略方向通常包括:成本優(yōu)勢、成本競爭力、低成本模式、供應鏈成本優(yōu)勢、成本管理團隊建設、成本保證、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。組織應結合自身的環(huán)境和實際情況制定。

注2:成本戰(zhàn)略通常情況下應保持相對穩(wěn)定。

注3:成本戰(zhàn)略的差異化是指組織在成本方面與眾不同的思路和行動。

目的和意圖

沒有意圖,就沒有動機;沒有動機,就沒有行動;沒有行動,就沒有結果。成本和成本管理是組織長期的戰(zhàn)略任務,提出成本戰(zhàn)略要求其目的就是通過戰(zhàn)略來描述組織的成本意圖(包括戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標),通過戰(zhàn)略來打造具有競爭力的成本模式,最終實現(xiàn)低成本運營。本要素條款規(guī)定了組織成本戰(zhàn)略的總體要求。

理解要點

●成本戰(zhàn)略(cca2101:2008第2.14.5條)是指在成本和成本管理方面的戰(zhàn)略。包括組織在成本和成本管理方面確定的使命、價值觀和長遠發(fā)展目標以及實現(xiàn)這些目標的策劃和途徑。

●組織應制定成本戰(zhàn)略,并形成文件,加以實施和保持,以指導組織成本管理的整體運作和實現(xiàn)組織的成本目的。

●成本戰(zhàn)略至少應包括以下方面的內容:

a)對使命、價值觀和遠景的描述;

――組織的成本戰(zhàn)略是組織在成本方面的較長時期內的奮斗目標,應描述和依據(jù)組織在成本和成本管理方面的使命、價值觀和發(fā)展遠景來制定(為確保組織成本戰(zhàn)略的實現(xiàn),可以采用平?計分卡方式,即通過財務成本指標、顧客滿意、作業(yè)流程以及員工的學習與成長這四個方面來保證和評價)。

――成本戰(zhàn)略的決定性關系:使命→價值觀→成本遠景→成本戰(zhàn)略→低成本模式→成本領先→成本競爭力→經營的成功和可持續(xù)發(fā)展

b)成本戰(zhàn)略方向;

――組織應明確成本戰(zhàn)略方向。成本戰(zhàn)略方向通常包括:發(fā)揮和創(chuàng)造成本優(yōu)勢、提升成本競爭力、形成低成本模式、打造供應鏈成本優(yōu)勢、成本管理團隊建設、成本保證、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。組織應結合自身的環(huán)境和實際情況制定。

――低成本模式(cca2101:2008第2.14.11條)是指優(yōu)于對手的低成本模型和運作方式。

c)標桿瞄準、成本領先、成本優(yōu)勢和成本競爭力方面的戰(zhàn)略意圖;

――組織在制定成本戰(zhàn)略確定成本戰(zhàn)略方向時,應確定和瞄準成本標桿,找到成本水平的基準參照物。成本標桿(cca2101:2008第2.14.13條)是指可作為組織樣板的先進成本水平。

――成本領先就是成為別人的成本標桿,如何才能成為別人的成本標桿是成本戰(zhàn)略的基本內容。

――成本優(yōu)勢(cca2101:2008標準第2.14.12條)是指優(yōu)于對手的低成本有利原因或條件。這些原因和條件通常來自于組織的地理位置、已獲得的優(yōu)惠政策、運行機制、經濟規(guī)模、市場優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、戰(zhàn)略優(yōu)勢、開發(fā)和創(chuàng)新能力、技術和裝備的水平、人員意識和能力、高生產效率和整體管理效率等方面。發(fā)揮和保持成本優(yōu)勢是實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的主要途徑。組織的成本優(yōu)勢有些是客觀存在的,有些是組織創(chuàng)造的。如何識別、確定、發(fā)揮和創(chuàng)造這些成本優(yōu)勢取決于管理者的認識程度。作為客觀實在的成本優(yōu)勢在發(fā)揮其效率上組織應與競爭對手或標桿相比較。

――成本競爭力(cca2101:2008標準第2.14.10條)用成本(2.1.1)參與競爭的能力。組織的成本管理能力和低成本水平是成本競爭力的重要體現(xiàn)。

d)成本戰(zhàn)略目標。

成本戰(zhàn)略目標(cca2101:2008標準第2.14.10條)是指在成本和成本管理方面所追求的戰(zhàn)略目的。成本戰(zhàn)略目標應是組織長期的奮斗方向這一點應區(qū)分于成本目標。與成本戰(zhàn)略目標相比,成本目標是短期目標。

●成本戰(zhàn)略是組織的一個基本戰(zhàn)略,是組織經營發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,組織的經營發(fā)展戰(zhàn)略除成本戰(zhàn)略外可能還包括市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略等基本戰(zhàn)略,當成本戰(zhàn)略與這些基本戰(zhàn)略組合后,結果就形成了組織的經營發(fā)展戰(zhàn)略。因此成本戰(zhàn)略不應與組織的經營發(fā)展戰(zhàn)略相違背或矛盾。成本戰(zhàn)略的制定應結合組織經營的五大要素:

――市場環(huán)境;

――整個產業(yè)鏈中的角色;

――企業(yè)成長的階段性要求;

――核心優(yōu)勢和競爭力;

――模式選擇和標桿瞄準。

●由于組織的類型、規(guī)模、產品、現(xiàn)狀和所處環(huán)境的不同,所制定的成本戰(zhàn)略也就不同,因此組織制定的成本戰(zhàn)略應是差異化的成本戰(zhàn)略,應體現(xiàn)于眾不同的思路和行動,并易于評價和可驗證戰(zhàn)略實現(xiàn)的效果。組織的成本戰(zhàn)略在持續(xù)的適宜性和可行性方面應得到批準、評審,不要時應予以更新(見4.3.3文件控制)。

●成本戰(zhàn)略是組織長期的任務和不懈的追求,通常情況下應保持相對穩(wěn)定。

與其他要素條款間的相互關系

成本管理體系所有要素條款的活動都應符合成本戰(zhàn)略要求。

第2篇 cca2102:2008《成本管理體系要求》成本戰(zhàn)略方針標準解釋

cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:成本戰(zhàn)略方針

標準條文

最高管理者應制定和批準成本戰(zhàn)略方針,并確保該方針:

a)與組織的使命和宗旨相適應;

b)是制定和評審成本目標的框架;

c)包括實現(xiàn)戰(zhàn)略的承諾;

d)形成文件,予以實施和保持;

e)傳達到全體人員,并使其充分理解;

f)在持續(xù)的適宜性方面得到評審和更新(見4.3.3)。

目的和意圖

本要素條款規(guī)定了對成本戰(zhàn)略方針的要求。提出本條款是為了促使組織更明確和更有效地制定成本戰(zhàn)略方針和追求成本管理的目的性。

理解要點

●成本戰(zhàn)略方針(cca2101:2008標準第2.14.7條)是指在成本和成本管理方面的戰(zhàn)略方針。成本戰(zhàn)略方針是組織長期經營活動的指導原則和成本活動的行動指南,是組織全體人員在成本和成本管理方面的根本準則和行動綱領,是實施和改進組織成本管理體系的推動力,是評價成本管理體系有效性的基礎。因此,最高管理者必須對成本戰(zhàn)略方針的制定和實現(xiàn)負有責任。制定成本戰(zhàn)略方針是一件十分嚴肅的事情,為確保方針符合組織的實際情況,必須根據(jù)本組織的具體情況認真進行研究和制定,由最高管理者親自批準和發(fā)布,并確保全體人員都能理解和堅決貫徹執(zhí)行。

●組織的宗旨除成本外還會涉及質量、環(huán)境、安全和發(fā)展戰(zhàn)略等方面,組織的成本戰(zhàn)略方針應與這些宗旨相適應。成本戰(zhàn)略方針應是組織總方針的一部分,并為制定和評審成本目標提供框架。這種框架關系表現(xiàn)在:組織成本目標的制定應在內容上與成本戰(zhàn)略方針相吻合,成本戰(zhàn)略方針的實現(xiàn)則通過評審與其相吻合的成本目標的實現(xiàn)情況來確定。成本戰(zhàn)略方針給出了組織的成本和成本管理宗旨,而成本目標是對這一宗旨的具體體現(xiàn)、落實和展開。成本戰(zhàn)略方針和成本目標均是成本管理體系有效性評價的依據(jù)。因此,成本戰(zhàn)略方針不能空洞或不切實際。

●成本戰(zhàn)略方針的內容應包括:

――實現(xiàn)成本戰(zhàn)略和持續(xù)改進的承諾;

――適宜的成本理念;

――組織的成本戰(zhàn)略。

●組織制定的成本戰(zhàn)略方針應是文件化的,并予以實施和保持。

●為了成本戰(zhàn)略方針的最終實現(xiàn),最高管理者應確保成本戰(zhàn)略方針傳達到全體人員,并確保全體人員得到溝通、理解和堅決貫徹執(zhí)行。

●組織應對成本戰(zhàn)略方針的持續(xù)適宜性進行評審,必要時予以修訂或更新,以適應不斷變化的內外部環(huán)境。

●組織應控制成本戰(zhàn)略方針的制定、批準、評審、修訂和更新等活動。

●成本戰(zhàn)略方針一旦發(fā)布,就應相對穩(wěn)定,由于是長期的行動綱領,不宜多變。否則,可能會導致工作人員思想不穩(wěn)定,影響成本管理工作,造成成本的提高。

與其他要素條款間的相互關系

總的來說,成本戰(zhàn)略方針與成本管理體系其他要素的相互關系是:成本戰(zhàn)略方針是成本管理體系其他要素的行動綱領;成本管理體系其他要素的運行不能偏離成本戰(zhàn)略方針。具體我們可以從以下四點進行理解:

●成本戰(zhàn)略方針是組織開展成本管理體系內部審核的依據(jù)。即以此為依據(jù)確定組織的成本管理體系是否有效地、持續(xù)地滿足了組織的成本戰(zhàn)略方針和目標。

●成本戰(zhàn)略方針是組織開展業(yè)績評價的重要依據(jù)。即以此為依據(jù)評價組織的成本管理體系是否繼續(xù)保持適宜于組織的成本戰(zhàn)略方針和目標;又是組織開展業(yè)績評價的重要內容,也就是在業(yè)績評價中評價組織的成本戰(zhàn)略方針是否繼續(xù)合適,如果不合適,則應提出修改的意見。

●成本戰(zhàn)略方針是組織開展監(jiān)視和測量的重要依據(jù)。即以此為依據(jù)確定組織的成本戰(zhàn)略方針和目標在成本管理體系運行過程中是否正在得到實現(xiàn)。

●成本戰(zhàn)略方針的制定、批準和發(fā)布是最高管理者的職責(4.4.2職責和權限);成本戰(zhàn)略方針是文件,應按4.3.3文件控制的要求進行控制;成本戰(zhàn)略方針為編制和評審成本目標(6.3.2成本目標)提供了框架;成本戰(zhàn)略方針是所有要素條款的指導思想和宗旨,同時也為所有要素條款輸入信息。

第3篇 cca2102:2008《成本管理體系要求》成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃標準解釋

cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃

標準條文

組織應在成本戰(zhàn)略實施前對成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程進行規(guī)劃,形成文件加以實施和保持,以確保成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程在受控狀態(tài)下進行。

成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃應明確:

a)戰(zhàn)略實現(xiàn)周期;

b)與戰(zhàn)略實現(xiàn)相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限;

c)確保戰(zhàn)略實現(xiàn)和戰(zhàn)略實現(xiàn)過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法;

d)戰(zhàn)略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求;

e)如何評價戰(zhàn)略實現(xiàn)的方式和方法;

f)記錄要求。

目的和意圖

本要素條款規(guī)定了對成本戰(zhàn)略實現(xiàn)的要求。制定出一個好的成本戰(zhàn)略不是最終目的,提出本條款是為了促使組織更明確和更有效地實現(xiàn)所制定成本戰(zhàn)略。

理解要點

●組織在成本戰(zhàn)略制定后和實施前應對如何實現(xiàn)成本戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程進行規(guī)劃,形成文件加以實施和保持,以確保成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程在受控狀態(tài)下進行。成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程的受控狀態(tài)通?？砂?

――成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃文件應發(fā)放到位,確保與實現(xiàn)戰(zhàn)略相關人員獲得規(guī)劃文件;

――跟蹤和檢查成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃的執(zhí)行情況;

――評價和確認成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃的執(zhí)行效果(與9.4成本業(yè)績評價接口);

――采取必要措施,糾正偏離規(guī)劃的活動和行為(與9.3.2預防和糾正措施接口);

――提供必要資源,以保證規(guī)劃的實現(xiàn)。

●成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃應明確:

a)戰(zhàn)略實現(xiàn)周期;

組織應在規(guī)劃中可結合自身的實際情況明確規(guī)定成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)周期。實現(xiàn)周期可以是3年、5年、10年,也可以規(guī)定更長時期。

b)與戰(zhàn)略實現(xiàn)相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限;

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織是否需要搭建專門的組織機構。如果成本管理體系中的組織機構能夠保證規(guī)劃的實現(xiàn),組織可不必專門設立機構。

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應對自己的成本管理團隊提出切實可行的充分的戰(zhàn)略實現(xiàn)要求。成本管理團隊成員一般包括:最高管理者、體系負責人、成本經理、主管、成本工程師、成本會計、管理會計、變革專家、成本殺手、ie工程師以及各職能部門的領導和管理者等,組織應對這些人員提出要求,并規(guī)定其實現(xiàn)成本戰(zhàn)略的職責和權限(包括責任成本)。

c)確保戰(zhàn)略實現(xiàn)和戰(zhàn)略實現(xiàn)過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法;

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應建立適當?shù)倪\作和管理機制,如激勵機制、約束機制、保證機制、創(chuàng)新機制、預警機制等。

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織的最高管理者應及時提供必要的資源,包括人力資源、物力資源和財力資源等。

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應規(guī)定戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑,如建立文件化的程序。

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應明確戰(zhàn)略實現(xiàn)所需的方法,如平衡計分卡等。

d)戰(zhàn)略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求;

為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應對戰(zhàn)略實現(xiàn)過程和活動進行周密部署和安排,形成文件,明確階段性目標,制定實施計劃和時間表,并在計劃中明確一致性的具體的行動要求。

e)如何評價戰(zhàn)略實現(xiàn)的方式和方法;

為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應明確規(guī)定如何評價戰(zhàn)略實現(xiàn)的方式和方法,如采用平衡計分卡方法或與9.4成本業(yè)績評價接口。

f)記錄要求。

為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應明確規(guī)定所需的記錄(包括記錄表格),并明確記錄要求(與4.3.4記錄控制接口),以滿足充分提供戰(zhàn)略實現(xiàn)證據(jù)的需要。

與其他要素條款間的相互關系

成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃要素可能會涉及成本管理體系所有其他要素條款。

第4篇 cca2102：2008《成本管理體系要求》成本戰(zhàn)略要求標準解釋

cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本戰(zhàn)略要求

5.1總則

標準條文

組織應制定、實施和保持文件化的成本戰(zhàn)略,以指導組織成本管理的整體運作。

成本戰(zhàn)略至少應包括以下方面的內容:

a)對使命、價值觀和遠景的描述;

b)成本戰(zhàn)略方向;

c)標桿瞄準、成本領先、成本優(yōu)勢和成本競爭力方面的戰(zhàn)略意圖;

d)成本戰(zhàn)略目標。

成本戰(zhàn)略應是組織經營發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,不應與其相違背或矛盾。

組織制定的成本戰(zhàn)略應是差異化和可驗證的,并在持續(xù)的適宜性和可行性方面得到批準、評審和更新(見4.3.3)。

注2:成本戰(zhàn)略通常情況下應保持相對穩(wěn)定。

注3:成本戰(zhàn)略的差異化是指組織在成本方面與眾不同的思路和行動。

目的和意圖

理解要點

●組織應制定成本戰(zhàn)略,并形成文件,加以實施和保持,以指導組織成本管理的整體運作和實現(xiàn)組織的成本目的。

●成本戰(zhàn)略至少應包括以下方面的內容:

a)對使命、價值觀和遠景的描述;

――成本戰(zhàn)略的決定性關系:使命→價值觀→成本遠景→成本戰(zhàn)略→低成本模式→成本領先→成本競爭力→經營的成功和可持續(xù)發(fā)展

b)成本戰(zhàn)略方向;

――低成本模式(cca2101:2008第2.14.11條)是指優(yōu)于對手的低成本模型和運作方式。

c)標桿瞄準、成本領先、成本優(yōu)勢和成本競爭力方面的戰(zhàn)略意圖;

――成本領先就是成為別人的成本標桿,如何才能成為別人的成本標桿是成本戰(zhàn)略的基本內容。

――成本競爭力(cca2101:2008標準第2.14.10條)用成本(2.1.1)參與競爭的能力。組織的成本管理能力和低成本水平是成本競爭力的重要體現(xiàn)。

d)成本戰(zhàn)略目標。

成本戰(zhàn)略目標(cca2101:2008標準第2.14.10條)是指在成本和成本管理方面所追求的戰(zhàn)略目的。成本戰(zhàn)略目標應是組織長期的奮斗方向,這一點應區(qū)分于成本目標。與成本戰(zhàn)略目標相比,成本目標是短期目標。

――市場環(huán)境;

――整個產業(yè)鏈中的角色;

――企業(yè)成長的階段性要求;

――核心優(yōu)勢和競爭力;

――模式選擇和標桿瞄準。

●成本戰(zhàn)略是組織長期的任務和不懈的追求,通常情況下應保持相對穩(wěn)定。

與其他要素條款間的相互關系

成本管理體系所有要素條款的活動都應符合成本戰(zhàn)略要求。

第5篇 cca2102：2008《成本管理體系要求》成本戰(zhàn)略方針標準解釋

cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本戰(zhàn)略方針

標準條文

最高管理者應制定和批準成本戰(zhàn)略方針,并確保該方針:

a)與組織的使命和宗旨相適應;

b)是制定和評審成本目標的框架;

c)包括實現(xiàn)戰(zhàn)略的承諾;

d)形成文件,予以實施和保持;

e)傳達到全體人員,并使其充分理解;

f)在持續(xù)的適宜性方面得到評審和更新(見4.3.3)。

目的和意圖

本要素條款規(guī)定了對成本戰(zhàn)略方針的要求。提出本條款是為了促使組織更明確和更有效地制定成本戰(zhàn)略方針和追求成本管理的目的性。

理解要點

●成本戰(zhàn)略方針的內容應包括:

――實現(xiàn)成本戰(zhàn)略和持續(xù)改進的承諾;

――適宜的成本理念;

――組織的成本戰(zhàn)略。

●組織制定的成本戰(zhàn)略方針應是文件化的,并予以實施和保持。

●為了成本戰(zhàn)略方針的最終實現(xiàn),最高管理者應確保成本戰(zhàn)略方針傳達到全體人員,并確保全體人員得到溝通、理解和堅決貫徹執(zhí)行。

●組織應對成本戰(zhàn)略方針的持續(xù)適宜性進行評審,必要時予以修訂或更新,以適應不斷變化的內外部環(huán)境。

●組織應控制成本戰(zhàn)略方針的制定、批準、評審、修訂和更新等活動。

與其他要素條款間的相互關系

第6篇 cca2102：2008《成本管理體系要求》成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃標準解釋

cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃

標準條文

成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃應明確:

a)戰(zhàn)略實現(xiàn)周期;

b)與戰(zhàn)略實現(xiàn)相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限;

c)確保戰(zhàn)略實現(xiàn)和戰(zhàn)略實現(xiàn)過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法;

d)戰(zhàn)略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求;

e)如何評價戰(zhàn)略實現(xiàn)的方式和方法;

f)記錄要求。

目的和意圖

理解要點

――成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃文件應發(fā)放到位,確保與實現(xiàn)戰(zhàn)略相關人員獲得規(guī)劃文件;

――跟蹤和檢查成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃的執(zhí)行情況;

――評價和確認成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃的執(zhí)行效果(與9.4成本業(yè)績評價接口);

――采取必要措施,糾正偏離規(guī)劃的活動和行為(與9.3.2預防和糾正措施接口);

――提供必要資源,以保證規(guī)劃的實現(xiàn)。

●成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃應明確:

a)戰(zhàn)略實現(xiàn)周期;

b)與戰(zhàn)略實現(xiàn)相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限;

c)確保戰(zhàn)略實現(xiàn)和戰(zhàn)略實現(xiàn)過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法;

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應建立適當?shù)倪\作和管理機制,如激勵機制、約束機制、保證機制、創(chuàng)新機制、預警機制等。

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織的最高管理者應及時提供必要的資源,包括人力資源、物力資源和財力資源等。

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應規(guī)定戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑,如建立文件化的程序。

――為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應明確戰(zhàn)略實現(xiàn)所需的方法,如平衡計分卡等。

d)戰(zhàn)略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求;

e)如何評價戰(zhàn)略實現(xiàn)的方式和方法;

為實現(xiàn)戰(zhàn)略,組織應明確規(guī)定如何評價戰(zhàn)略實現(xiàn)的方式和方法,如采用平衡計分卡方法或與9.4成本業(yè)績評價接口。

f)記錄要求。

與其他要素條款間的相互關系

成本戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)劃要素可能會涉及成本管理體系所有其他要素條款。

第7篇通信公司戰(zhàn)略管理協(xié)調人職責

移動通信公司戰(zhàn)略管理協(xié)調人職責

戰(zhàn)略管理協(xié)調人是戰(zhàn)略管理工作的執(zhí)行協(xié)調團隊,是公司戰(zhàn)略管理團隊的重要組成部分和有效延伸,是推進戰(zhàn)略管理工作的有效組織保證。

戰(zhàn)略管理協(xié)調人的職責是:

1、配合戰(zhàn)略管理團隊,完成公司的各項戰(zhàn)略任務。

2、在日常的戰(zhàn)略環(huán)境分析階段,負責收集競爭對手和行業(yè)的最新信息,在每周五以郵件的方式發(fā)送至戰(zhàn)略管理團隊聯(lián)系人郵箱。

3、在戰(zhàn)略方案制定階段,根據(jù)本部門特點,提出相關的決策焦點,形成策略表,協(xié)助戰(zhàn)略管理團隊制定最終的公司戰(zhàn)略方案。

4、在戰(zhàn)略措施規(guī)劃階段,協(xié)調本部門資源,提供戰(zhàn)略信息,配合戰(zhàn)略管理團隊完成戰(zhàn)略措施的制定。

5、在戰(zhàn)略方案實施階段,組織協(xié)調戰(zhàn)略措施規(guī)劃在本部門的貫徹實施,確保戰(zhàn)略措施全面落地。

6、在戰(zhàn)略方案實施階段,在相關部門的協(xié)助下,完成本部門戰(zhàn)略措施分解表,年度計劃工作表,計劃、預算與戰(zhàn)略銜接表,績效與戰(zhàn)略銜接表,績效計劃書,戰(zhàn)略實施結果展望表的填寫。

7、在戰(zhàn)略實施評估階段,負責收集、匯總本部門的相關信息,同時按照戰(zhàn)略實施評估模塊的要求執(zhí)行戰(zhàn)略實施評估的日常工作。

第8篇戰(zhàn)略供應商管理規(guī)定辦法

供應商開發(fā)與管理制度

第1章總則

第1條目的

積極開發(fā)供應商,評定合格供應商,并對合格供應商進行持續(xù)監(jiān)視,以確保其能為公司提供合格的產品與服務。

第2條適用范圍

本程序適用于給公司提供產品和服務的所有供應商。

第3條權責

1.采購開發(fā)部負責供應商的開發(fā)。

2.采購開發(fā)部、采購跟單部、品控部負責對供應商進行評價、考核。

3.采購總監(jiān)負責合格供應商的審批工作。

第2章供應商信息收集與調查

第4條供應商信息收集與調查由公司采購開發(fā)部負責,其他相關部門予以配合。

第5條供應商調查的內容

1產品供應狀況。

2產品品質狀況。

3專業(yè)技術能力。

4生產設備狀況。

5管理水平。

6財務及信用狀況。

第6條凡是符合條件且有合作意向的供應商,均應填寫“供應商調查表”,作為公司選擇和評估供應商的參考依據(jù),并送達采購支持部進行建檔。

第7條若供應商的生產經營條件發(fā)生變化,公司應要求供應商及時對“供應商調查表”進行修改和補充。

第8條采購開發(fā)部應組織相關人員隨時調查供應商的動態(tài)及產品質量,“供應商調查表”須每年復查一次,以了解供應商的動態(tài),同時依變動情況更新原有資料內容。

第9條供應商信息收集的方式可以采用電話咨詢、問卷調查、實地考察、委托驗證等不同的方法。

第3章合格供應商的標準

第10條評價合格供應商

公司相關人員評價合格供應商時,應按照以下標準綜合考慮。

1供應商應有合法的經營許可證,應有必要的資金能力。

2優(yōu)先選擇按國家(國際)標準建立質量體系并已通過認證的供應商。

3對于關鍵產品,應對供應商的生產能力與質量保證體系進行考查,其中包括下列五個方面的要求。

(1)原材料的檢驗是否嚴格。

(2)生產過程的質量保證體系是否完善。

(3)出廠的檢驗是否符合我方要求。

(4)生產的配套設施、生產環(huán)境、生產設備是否完好。

(5)考察供應商的歷史業(yè)績及主要客戶,其產品質量應長期穩(wěn)定、合格、信譽較高,主要客戶最好是知名的企業(yè)或歐洲地區(qū)客戶。

4具有足夠的生產能力,能滿足本公司連續(xù)的訂單需求。

5能有效處理緊急訂單。

6有具體的售后服務措施,且令人滿意。

7同等價格擇其優(yōu),同等質量擇其廉,同價同質擇其近。

8樣品通過檢驗合格。

第4章供應商的評價程序

第11條供應商初步評價

1 采購開發(fā)部及其他部門視企業(yè)實際需求尋找適合的供應商,同時收集多方面的資料,如以產品種類、質量、服務、生產能力、價格作為篩選的依據(jù),并要求有合作意向的供應商填寫“供應商基本資料表”。

2采購開發(fā)部對“供應商基本資料表”進行初步評審,挑選出值得進一步評審的供應商,召集采購各部門相關人員對供應商進行現(xiàn)場評審。現(xiàn)場評審時使用“供應商現(xiàn)場評審表”。

3在對供應商進行初步評審時,采購部須確定采購的產品是否符合政府法律法規(guī)的要求和安全要求,對于有毒、危險品,應要求供應商提供相關證明文件。

第12條供應商的現(xiàn)場評審

1根據(jù)供應商生產的產品對公司銷售的影響程度,可將采購的物資分為戰(zhàn)略產品、重要產品、普通產品三個級別,對不同級別實行不同的控制等級。

2對于提供戰(zhàn)略與重要產品的供應商,采購開發(fā)部組織跟單部、品控部、外貿部對供應商進行現(xiàn)場評審,并由采購開發(fā)部填寫“供應商現(xiàn)場評審表”,跟單部、品控部、外貿部簽署意見,供應商現(xiàn)場評審的

合格分數(shù)須達到70分。

3對于普通產品的供應商,由采購開發(fā)部決定是否進行現(xiàn)場評審。

第13條《長期戰(zhàn)略合作協(xié)議》和《供應商質量保證協(xié)議》的簽訂

1采購開發(fā)部負責與合格供應商簽訂《供應商質量保證協(xié)議》和《長期戰(zhàn)略合作協(xié)議》。

2《長期戰(zhàn)略合作協(xié)議》和《供應商質量保證協(xié)議》一式兩份,雙方各執(zhí)一份,作為供應商提供合格產品的契約。

第14條樣品需求和開發(fā)

1如公司有樣品需求,由采購開發(fā)部人員通知供應商提供樣品,品控部相關人員需對樣品提出詳細的技術質量要求和標準,并對樣品進行檢驗;同時要求供應商提供樣品的規(guī)格、質量認證、合理價格、圖片等詳細資料,填寫好《樣品資料表》,連同供應商提供的質量認證、圖片等送達支持部建檔。

2.采購開發(fā)部相關人員要隨時關注和收集相關產品的市場最新發(fā)展情況,對新技術、新材料和新產品的跟蹤和收集,并要求供應商配合開發(fā)新樣品或者按照客戶的要求和來樣開發(fā)樣品。

3樣品應為供應商在正常生產情況下生產出的代表性產品,數(shù)量應多于三件。

第15條樣品的檢驗

1樣品在送達公司后,由品控部負責完成樣品的材質、性能、尺寸、外觀質量等方面的檢驗工作,在“樣品檢驗評估報告”中記錄相關實測數(shù)據(jù)并作出結論,報品控部經理批示。

2.樣品檢驗不合格時,采購人員應將“樣品檢驗評估報告”和不合格樣品退回給供應商,請其改進后重新送樣品或更換送樣供應商。

3.經確認合格的樣品,需在樣品上貼“樣品標簽”,注明合格,標識檢驗狀態(tài);并將樣品、“樣品檢驗評估報告”和《樣品資料表》送達支持部建檔。

3合格的樣品至少為三件,一件送支持部用于公司展廳、網(wǎng)站和采購指南;一件留在品控部,作為今后檢驗的依據(jù);一件交回供應商作今后生產的依據(jù)。

第16條確定合格供應商的名單

1在“供應商基本資料表”、“供應商現(xiàn)場評審表”、“供應商質量保證協(xié)議”、“長期戰(zhàn)略合作協(xié)議”和“樣品檢驗評估報告”五份資料完成后,采購部將供應商列入“合格供應商名單”,交公司總經理批準。

2原則上一種產品需暫定三家以上的合格供應商,以供采購時選擇。

3對于惟一供應商或獨占市場的供應商,可直接列入“合格供應商名單”。

4適時對供應商進行考核,并根據(jù)考核結果修訂“合格供應商名單”,刪除不合格供應商。修訂后的“合格供應商名單”由公司總經理批準生效。

第5章供應商的監(jiān)督與考核

第17條考核對象

供應商考核對象為列入“合格供應商名單”的所有供應商。

第12條考核方法

公司對供應商實行評分分級制度,供應商的考核項目包括質量、交期、服務、價格水平等方面的內容。

第18條考核頻率

對戰(zhàn)略、重要產品的供應商,應每季考核一次;對普通材料的供應商,則每年度考核一次。

第14條考核結果的處理

1考核結果在90分以上的供應商,優(yōu)先采購和合作。

2考核結果在80~89分的供應商,要求其對不足部分進行整改,并將整改結果以書面形式提交,供應商評價小組對其提交的糾正措施和結果進行確認。

3考核結果在70~79分的供應商,要求其對不足部分進行整改,并將整改結果以書面形式提交,供應商評價小組對其提交的糾正措施和結果進行確認,并決定是否繼續(xù)采購和合作,或減少采購量。

4對考核結果在69分以下的供應商,須從“合格供應商名單”中刪除,并終止向其采購和合作關系。 5考核標準和考核結果由采購人員書面通知供應商。

第19條對合格供應商進行交期和質量監(jiān)督

1.采購人員應要求供應商準時交貨,同時詳略記錄供應商交期情況。

2.品控部和采購部應保存合格供應商的供貨質量記錄,產品不合格時應對供應商提出警告并拒收,連續(xù)兩批產品不合格則暫停采購,另選供應商,或待其提高產品質量后再行采購。

3.對于不合格的供應商,應取消其供貨資格,將其從“合格供應商名單”中刪除。

第20條供應商檔案管理

采購部負責建立供應商檔案,使用部門予以配合,對每個選定的供應商必須有詳盡的供應商檔案。供應商檔案由采購部指定人員負責管理。供應商檔案包括供應商調查表,供應商審批表,供應商質量檔案,供應商所提供的合格證明、價格表及相關資料等。

第21條供應商政策的臨時性變更

1在出現(xiàn)下列情況時,經過公司采購總監(jiān)的書面同意后,可對某些供應商的政策作臨時性調整。

(1)某供應商的發(fā)展戰(zhàn)略或地域銷售政策發(fā)生對公司有利或不利的重大調整。

(2)某供應商決定把我公司作為重要客戶。

(3)重要供應商出現(xiàn)經營危機。

(4)市場供應價格發(fā)生劇烈震蕩,使供應風險驟然加大,引起供需雙方相應做出重大的政策調整。

(5)其他需作臨時性調整的情況。

2一旦調整結束,應立即恢復其原有等級,如仍需繼續(xù)保留臨時等級,需報總經理特批,并于該季度在供應商評審會議上通過。

第6章附則

第21條本制度由采購中心制定,采購中心負責解釋和修訂。

第22條本制度報總經理審批后,自頒布之日起執(zhí)行。

第9篇商務樓物業(yè)管理服務定位戰(zhàn)略措施

商務樓物業(yè)管理服務定位的戰(zhàn)略措施

為確保我司對__商務樓項目所述服務定位目標的實現(xiàn),我司將主要采取以下戰(zhàn)略措施:

一、建立一支高素質的員工隊伍。

1、以高標準確定各崗位人員的任職條件,從學歷、職稱、工作經歷,特別是個人綜合素質等方面把好進人關。

2、以始于培訓,終于培訓原則對全員進行多層次的培訓,不斷提高員工的業(yè)務技能、職業(yè)道德和增強服務意識、質量意識。

二、導入ci策劃。

為統(tǒng)一__商務樓項目標識,樹立__商務樓項目高檔次、高品位的形象特點,為該商務樓導入vi形象識別系統(tǒng),使商務樓業(yè)主、顧客、社會各界擁有一個共同的、統(tǒng)一品牌形象。從而提高__商務樓項目和我公司的知名度、美譽度。

三、建立高效的運行機制。

在公司特派管理處主任一名,統(tǒng)一領導、統(tǒng)一管理.實行分級分部門負責制,按照權責統(tǒng)一原則明確部門、崗位的職責和權力,通過管理處辦公會、公司辦公會等形式貫徹公司的決定、布置工作,和督促檢查工作的完成情況,從而形成一個高效的運作體系。

四、建立管理服務中心

建立管理服務中心,負責各種信息的收集、分析、整理、督辦,同時通過管理服務中心對各項工作的過程進行監(jiān)視、測量,使整個運作的有效性及效率能得到充分保障。及時糾正工作中的偏差,并設置客戶意見箱,收集客戶意見。及時處理各項事務,同時通過服務中心接受客戶的特約委托,及時為業(yè)主提供各類特約服務,方便客戶。

五、嚴格按照iso9001:2000的要求,規(guī)范運作,建立持續(xù)改進機制。

為確保服務質量上檔次,和持續(xù)改進要求,物業(yè)公司將按照iso9001:2000標準結合__商務樓項目基本情況起草、制定質量管理體系文件.并按體系文件要求全面運行,從過程控制中實現(xiàn)定位目標。

六、充分發(fā)揮業(yè)主、業(yè)主代表和業(yè)主委員會的作用。

不定期與業(yè)委會共同召開業(yè)主大會、業(yè)主代表大會,聽取業(yè)主們的意見,了解業(yè)主們現(xiàn)在需求及潛在需求,忠心聽取每位業(yè)主意見和建議。并讓每位業(yè)主督促我司所提供的服務公開化、透明化、人性化程度,從而保障整體商務樓服務工作不斷的持續(xù)改進和滿足各位業(yè)主需求。

七、通過舉辦各種活動,大力營造商務樓內的人文氛圍

特別倡導由業(yè)主自行組織,參與的活動來聚集商務樓人氣,使業(yè)主的社會價值,業(yè)主的經濟效益等在商務樓內得以實現(xiàn)和提升。從而使業(yè)主們形成一個較強的歸屬感和投資__商務樓項目的自豪感。

第10篇石油公司戰(zhàn)略管理制度

石油公司戰(zhàn)略管理

第一百條戰(zhàn)略研究

公司投資規(guī)劃部在集團公司產業(yè)戰(zhàn)略框架的指引下,進一步對所處的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和準備進入新領域進行研究。并指導所屬單位對現(xiàn)有產品發(fā)展戰(zhàn)略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發(fā)展戰(zhàn)略進行研究。

產品經銷公司所屬單位研究的重點是對現(xiàn)有產品發(fā)展戰(zhàn)略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發(fā)展戰(zhàn)略進行研究。

第一百零一條戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調整

(一)公司投資規(guī)劃部在集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導下,定期編制和調整公司戰(zhàn)略規(guī)劃,經公司黨政聯(lián)席會審議后提交集團公司審批,編制過程中所屬單位提供基礎資料。

公司投資規(guī)劃部負責匯總編制本級專項戰(zhàn)略規(guī)劃內容,提交集團公司歸口部門審核、匯總和審批;

產品經銷公司所屬單位應根據(jù)公司的要求,提供基礎資料,協(xié)助配合規(guī)劃的編制;產品經銷公司負責戰(zhàn)略監(jiān)督與戰(zhàn)略實施評估。

(二)全資公司在產品經銷公司戰(zhàn)略指引下,編制、調整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃,報公司黨政聯(lián)席會審批后組織實施;公司投資規(guī)劃部負責全資公司的戰(zhàn)略監(jiān)督與戰(zhàn)略實施評估;

(三)控參股公司在產品經銷公司戰(zhàn)略指引下,編制本公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略調整,提交本單位決策機構審批,并報公司投資規(guī)劃部備案。

第一百零二條戰(zhàn)略規(guī)劃內容

(一)集團公司戰(zhàn)略要求分析;

(二)公司的長遠發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略;

(三)宏觀經濟環(huán)境和現(xiàn)狀分析,公司未來發(fā)展面臨的機遇和挑戰(zhàn);

(四)公司業(yè)務發(fā)展重點、投資方向和投資策略;

(五)主要生產經營指標預測;

(六)重大項目計劃及投資效益分析;

(七)戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略措施;

(八)總體經濟效益預測和評價;

(九)風險分析及對策等。

第一百零三條戰(zhàn)略實施

產品經銷公司所屬單位與機關部室對戰(zhàn)略規(guī)劃進行年度分解,確定公司的年度工作計劃:

公司計劃與油氣銷售部組織所屬單位編制年度油品銷售計劃;化工品銷售部組織所屬單位編制年度化工及燃氣銷售計劃;投資規(guī)劃部組織所屬單位編制年度網(wǎng)絡發(fā)展計劃和投資計劃;各職能部門編制本部門年度工作計劃;財務資產部組織編制公司年度預算;企業(yè)管理部(法律事務部)根據(jù)最終確定的年度計劃及預算指標,制定公司職能部門及所屬單位的考核方案。

各類年度計劃與考核方案必須通過產品經銷公司、集團公司各級會議審議,由集團公司審批后執(zhí)行。

第一百零四條戰(zhàn)略質詢

產品經銷公司接受集團公司的年度戰(zhàn)略質詢,并代表集團公司對下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況進行年度質詢,以確保目標的可行性,并指導所屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

產品經銷公司戰(zhàn)略質詢由公司投資規(guī)劃部根據(jù)總經理辦公會的決定組織召開戰(zhàn)略質詢會。所屬單位在會議上對戰(zhàn)略執(zhí)行情況和相關問題進行解答,并根據(jù)會議決議對所屬單位的戰(zhàn)略進行調整,并在修改完成之后,報公司各級會議審議,提交黨政聯(lián)席會審批。

第一百零五條年度綜合經營計劃

公司計劃與油氣銷售部是年度綜合經營計劃的歸口管理部門,在公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導下,計劃與油氣銷售部制定油氣銷售計劃,化工品銷售部制定化工業(yè)務計劃,投資規(guī)劃部制定投資計劃和終端網(wǎng)絡發(fā)展計劃,財務資產部制定費用預算計劃,最終提交給計劃與油氣銷售部,形成年度綜合經營計劃,經黨政聯(lián)席會審議后,提交集團公司審批。

全資公司根據(jù)公司面臨的內外部環(huán)境,在產品經銷公司年度計劃及預算原則指導下,制定本公司經營計劃與預算,經公司總經理辦公會審批;根據(jù)實際執(zhí)行過程的效果,經產品經銷公司審批后進行調整。

控參股公司根據(jù)公司面臨的內外部環(huán)境,制定本公司年度經營計劃與預算,提交本單位決策機構審批,并報公司計劃與油氣銷售部備案。

第11篇戰(zhàn)略管理制度

戰(zhàn)略管理制度

第一條戰(zhàn)略研究

產品經銷公司所屬單位研究的重點是對現(xiàn)有產品發(fā)展戰(zhàn)略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發(fā)展戰(zhàn)略進行研究。

第二條戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調整

公司投資規(guī)劃部負責匯總編制本級專項戰(zhàn)略規(guī)劃內容,提交集團公司歸口部門審核、匯總和審批;

產品經銷公司所屬單位應根據(jù)公司的要求,提供基礎資料,協(xié)助配合規(guī)劃的編制;產品經銷公司負責戰(zhàn)略監(jiān)督與戰(zhàn)略實施評估。

第三條戰(zhàn)略規(guī)劃內容

(一)集團公司戰(zhàn)略要求分析;

(二)公司的長遠發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略;

(三)宏觀經濟環(huán)境和現(xiàn)狀分析,公司未來發(fā)展面臨的機遇和挑戰(zhàn);

(四)公司業(yè)務發(fā)展重點、投資方向和投資策略;

(五)主要生產經營指標預測;

(六)重大項目計劃及投資效益分析;

(七)戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略措施;

(八)總體經濟效益預測和評價;

(九)風險分析及對策等。

第四條戰(zhàn)略實施

產品經銷公司所屬單位與機關部室對戰(zhàn)略規(guī)劃進行年度分解,確定公司的年度工作計劃:

各類年度計劃與考核方案必須通過產品經銷公司、集團公司各級會議審議,由集團公司審批后執(zhí)行。

第五條戰(zhàn)略質詢

第六條年度綜合經營計劃

控參股公司根據(jù)公司面臨的內外部環(huán)境,制定本公司年度經營計劃與預算,提交本單位決策機構審批,并報公司計劃與油氣銷售部備案。

第12篇公司戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會管理制度

某公司戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會管理制度

第一條為適應公司戰(zhàn)略發(fā)展需要,增強公司核心競爭力,確定公司發(fā)展規(guī)劃,健全投資決策程序,加強決策科學性,提高重大投資決策的效益和決策的質量,完善公司治理結構,根據(jù)《中華人民共和國國公司法》、《公司章程》的有關規(guī)定,參照《上市公司治理準則》,公司特設立董事會戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會,并制定本管理制度。

第二條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會是董事會下設的專門工作機構,主要負責對公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。

第三條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會由五名董事構成。

第四條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會委員由董事長或者全體董事的三分之一提名,并由董事會選舉產生。

第五條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會設主任委員一名,主任委員負責召集委員會會議。主任委員由董事長在委員中任命產生。

第六條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會委員任期與董事會任期一致,委員任期屆滿,連選可以連任。委員任職期間,如果委員喪失董事資格,則該委員自動失去委員資格,委員會應根據(jù)本制度第三至四條的規(guī)定補充委員人數(shù)。

第七條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會職責權限如下:

(一)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議;

(二)對《公司章程》規(guī)定須經董事會批準的重大投資融資方案進行研究并提出建議;

(三)對《公司章程》規(guī)定須經董事會批準的重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議;

(四)對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議;

(五)對以上事項的實施進行檢查;

(六)董事會授權的其他事宜。

第八條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會可以在舉行會議前,邀請有關行業(yè)專家和專業(yè)顧問進行深入細致的研究、規(guī)劃,提供公司規(guī)劃發(fā)展決策項目。

第九條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會應會同或責成公司有關部門對重大投資融資、資本運作、資產經營等項目的意向,編制初步可行性報告以及合作方的基本情況等,簽發(fā)立項意見書等書面意見,以供戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會會議審議。

第十條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會會議分為常規(guī)會議和特別會議,常規(guī)會議每年召開兩次,特別會議可根據(jù)需要由委員提議隨時召開。

第十一條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會會議在召開前三天通知全體委員,由三分之二以上委員參加方可召開會議;委員會會議由委員會主任招集,委員會主任無法招集,可以委托其他委員負責招集;每一名委員有一票的表決權;會議做出的決議,必須經全體委員過半數(shù)通過。

第十二條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會會議表決方式為舉手表決或投票表決;臨時會議可以采取通訊表決的方式召開。

第十三條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會會議,可邀請公司董事、監(jiān)事及其他高級管理人員列席會議。

第十四條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會會議應由董事會秘書做會議記錄,會議記錄由董事會秘書保存。委員會成員應在會議記錄上簽名。

第十五條戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會會議通過的議案和表決結果應以書面提案的形式上報董事會供董事會審議。

第十六條董事會根據(jù)戰(zhàn)略委員會提案召開會議,進行審議,并將審議結果,同時反饋給戰(zhàn)略委員會。

第十七條出席戰(zhàn)略與投資發(fā)展委員會的委員對所議事項負有保密責任,未經批準不得擅自披露有關信息。

第十八條本制度由公司董事會負責解釋,自董事會批準頒布之日起實施。

第13篇醫(yī)院戰(zhàn)略管理辦法

醫(yī)院戰(zhàn)略管理辦法5

第一條戰(zhàn)略管理的任務

成都__醫(yī)院(以下簡稱醫(yī)院)決策層在分析外部環(huán)境和內部資源情況的基礎上,提出醫(yī)院的發(fā)展愿景(目標)。通過制定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,明確醫(yī)院的發(fā)展方向,發(fā)展途徑,發(fā)展階段和具體的能力目標與經濟目標。確保形成醫(yī)院的核心競爭力,實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展愿景(目標)。

第二條戰(zhàn)略管理的原則

(一)全局性原則

1.服從集團公司、七院總體發(fā)展戰(zhàn)略;

2.與醫(yī)院整體利益相一致,指導醫(yī)院和各局部的相關活動;

3.符合國家經濟、科學技術、社會發(fā)展趨勢;

(二)未來性原則

堅持長遠利益最大化,既發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢,又再造未來優(yōu)勢。

(三)競爭性原則

堅持以醫(yī)療為中心,充分參與醫(yī)療市場競爭。

(四)相對穩(wěn)定性原則

堅持既能快速應對外部變化并進行適時調整,又能保持相對穩(wěn)定。

第三條戰(zhàn)略的制定程序