項目立項管理制度(2篇)

項目立項管理制度是企業(yè)管理和運營的核心環(huán)節(jié)，旨在確保新項目的有效啟動和順利推進(jìn)。它涵蓋了項目篩選、評估、審批、執(zhí)行和監(jiān)控等多個階段，以保證資源的合理分配和項目目標(biāo)的達(dá)成。

包括哪些方面

1. 項目發(fā)起與提案：明確項目來源，規(guī)范項目提案的編寫格式和內(nèi)容要求。

2. 項目評估：設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)評價體系，評估項目的可行性和潛在效益。

3. 立項審批：設(shè)定審批流程，確定各級管理層的決策權(quán)限。

4. 資源分配：制定資源調(diào)配策略，包括人力、財務(wù)、技術(shù)等資源的配置。

5. 項目執(zhí)行與監(jiān)控：建立項目進(jìn)度管理機(jī)制，確保項目按計劃進(jìn)行。

6. 風(fēng)險管理：識別潛在風(fēng)險，制定應(yīng)對措施，保障項目順利實施。

7. 后期評估：項目完成后進(jìn)行效果評估，為后續(xù)項目提供參考。

重要性

項目立項管理制度的重要性不言而喻。它確保了企業(yè)投資的明智決策，防止資源浪費在低效或無益的項目上。制度化管理有助于提高項目執(zhí)行效率，減少因決策混亂導(dǎo)致的時間延誤。通過標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以提升團(tuán)隊協(xié)作，降低溝通成本，增強(qiáng)企業(yè)整體競爭力。

方案

1. 制定詳盡的項目提案模板，明確包括項目背景、目標(biāo)、預(yù)期成果、預(yù)算和時間表等關(guān)鍵要素。

2. 設(shè)立專門的項目評估委員會，由跨部門代表組成，以多角度審視項目。

3. 定義清晰的立項審批流程，明確各級審批人職責(zé)，減少決策層級，加快審批速度。

4. 建立動態(tài)資源調(diào)度系統(tǒng)，根據(jù)項目進(jìn)展和優(yōu)先級調(diào)整資源分配。

5. 引入項目管理軟件，實現(xiàn)項目進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量的實時監(jiān)控。

6. 鼓勵團(tuán)隊進(jìn)行風(fēng)險管理培訓(xùn)，提高風(fēng)險識別和處理能力。

7. 設(shè)立項目后評估機(jī)制，對項目成果、成本效益、客戶滿意度等方面進(jìn)行全面評價。

通過以上方案，我們可以構(gòu)建一個高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖苛㈨椆芾碇贫龋瑸槠髽I(yè)的發(fā)展提供有力支撐。在執(zhí)行過程中，應(yīng)持續(xù)優(yōu)化和完善，以適應(yīng)市場變化和企業(yè)內(nèi)部需求。

項目立項管理制度范文

第1篇 某工程項目立項管理制度

第一章 總則

1.1 為有目的、有計劃、有組織的開展工程項目活動,引導(dǎo)項目立項程序規(guī)范化、制度化、科學(xué)化,提高項目立項資金的效益;同時明確項目立項過程中相關(guān)職責(zé)、權(quán)限,保證項目立項的順利實施,結(jié)合公司的實際,特制定本制度。

1.2 本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴(kuò)建、安裝、技術(shù)改造、重大的維修項目。

公司所有工程項目一律先立項、后建設(shè)。

1.3 本制度所指的立項是指公司內(nèi)部立項,不包含在政府部門的立項。

第二章 立項管理的相關(guān)職責(zé)

2.1 公司項目立項實行提議、審批制度,即:由投資發(fā)展部或公司及分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)提出項目建議,經(jīng)項目調(diào)研后,由總裁審批立項。避免盲目的立項、增加無謂的成本。

2.2 投資發(fā)展部作為項目的主要提出單位,根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃提出項目建議,負(fù)責(zé):

(1)組織銷售、市場、技術(shù)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、土建、設(shè)備、工藝、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等相關(guān)部門及專家組成項目評審組,對項目進(jìn)行評審;

(2)對項目進(jìn)行調(diào)研;

(3)參與可行性報的編制,組織項目立項。

2.3項目部是工程項目立項的配合單位,配合投資發(fā)展部及項目評審組進(jìn)行市場調(diào)研,編寫可行性報告等。

2.4 項目評審組主要負(fù)責(zé)項目必要性、可行性、經(jīng)濟(jì)性的評審,并參與編制可行性報告。

2.5 總裁、董事會及股東大會,投資發(fā)展部提出項目評審組成員由總裁確認(rèn),.總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資;投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%-50%間的項目由董事會批準(zhǔn);投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。

第三章 項目的立項程序

3.1 投資發(fā)展部負(fù)責(zé)公司整體發(fā)展的規(guī)劃,根據(jù)公司發(fā)展需要,提出項目建議(《項目建議書》見附件),并向總裁匯報,由總裁簽批;

另外,公司及各分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)也可根據(jù)需要,提出項目建議,由投資發(fā)展部初步調(diào)查,填寫《項目建議書》(見附件)。

3.2 投資發(fā)展部根據(jù)項目基本情況,組織銷售、市場、供應(yīng)、技術(shù)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、土建、設(shè)備、工程、工藝、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等專家組成項目評審組。

3.3 投資發(fā)展部、項目部、項目評審組對組織人員對擬立項項目進(jìn)行市場調(diào)研。

3.4 項目評審組以評審會議的形式,對實施項目的可行性、必要性、經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行分析,并協(xié)調(diào)達(dá)成一致意見。

3.5 項目評審?fù)ㄟ^后,由投資發(fā)展部主導(dǎo),項目部、項目評審組協(xié)助,共同編制項目可行性報告,必要時可聘請第三方機(jī)構(gòu)編寫可行性報告。

3.6可行性報告完成后,投資發(fā)展部填寫《項目立項單》(附可行性報告),提交總裁審批。

3.7 根據(jù)項目立項審批權(quán)限(見“項目立項審批權(quán)限一覽表”),項目立項經(jīng)總審批后,需要董事會或股東大會批準(zhǔn),提交董事會或股東大會審批。

第四章 立項管理

4.1 項目建議

4.1.1投資發(fā)展部根據(jù)公司發(fā)展需要,及時提出項目建議,總裁審批。

4.1.2公司及各分子公司負(fù)責(zé)人根據(jù)需要,也可提出項目,指定投資發(fā)展部調(diào)研,由投資發(fā)展部填寫《項目建議書》(見附件),總裁審批。

4.1.3總裁在收到《項目建議書》后,應(yīng)在2日內(nèi)作出回復(fù)。

4.1.4項目建議書應(yīng)包括至少包括以下內(nèi)容:(1)項目背景(2)項目簡介(3)項目的必要性(4)項目的目標(biāo)(5)市場需求及預(yù)測等內(nèi)容。

4.2《項目建議書》經(jīng)總裁簽批后,投資發(fā)展部應(yīng)立即擬定項目相關(guān)的部門及人員組成項目評審組,并提交項目評審組人員名單交總裁確認(rèn)。總裁應(yīng)在2日內(nèi)給予回復(fù)。

項目評審組成員應(yīng)包括項目、工程、銷售、市場、技術(shù)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、土建、設(shè)備、工藝、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等相關(guān)專家,確保對項目進(jìn)行全面的評審。

4.3項目建議經(jīng)批準(zhǔn)后,項目部、投資發(fā)展部及項目評審組應(yīng)及時組織人員進(jìn)行市場調(diào)研,從項目的市場、政策、同類項目、競爭對手等方面入手。調(diào)研方式不限于從internet上搜查相關(guān)資料,從出版物中提取信息,與同類項目建設(shè)方訪談,向公司內(nèi)部發(fā)調(diào)查問卷;與同行、專家交談等;調(diào)研的時間應(yīng)控制在一周內(nèi),并做好調(diào)研記錄。

4.4 項目評審主要通過會議方式進(jìn)行,但不局限于會議的形式,應(yīng)對項目的可行性、必要性、政策優(yōu)勢、項目選址、工藝設(shè)備、資源支持、安全環(huán)保、投資評估、投資估算、財務(wù)分析等方面進(jìn)行評審,形成《項目評審意見表》(見附件),并給項目一個綜合評價,判斷項目是否可行。

4.5項目評審?fù)ㄟ^后,由投資發(fā)展部主導(dǎo),項目部及項目評審組三方共同編制《可行性報告》。

《可行性報告》的編寫按照《可行性研究報告編寫指南》的規(guī)定執(zhí)行,遵循實事求是的原則,應(yīng)包括項目背景、項目概況、市場預(yù)測、建設(shè)規(guī)模、場址選擇、技術(shù)方案、設(shè)備方案和工程方案、輔助工程、環(huán)境影響評價、組織機(jī)構(gòu)與人力資源配置、項目實施進(jìn)度計劃、投資估算及資金籌措、財務(wù)評價、風(fēng)險分析等內(nèi)容。

《可行性報告》編制后,投資發(fā)展部、項目部、項目評審組應(yīng)對報告進(jìn)行綜合評審、修改、完善,形成書面的《可行性報告》。

另外,根據(jù)項目的情況,必要時可聘請第三方機(jī)構(gòu)編寫《可行性報告》。

4.6項目立項

投資發(fā)展部填制《項目立項單》(見附件),《項目立項單》應(yīng)簡單明了,至少包括項目名稱,立項內(nèi)容,項目起止日期,項目負(fù)責(zé)人,本項目背景概述,項目造價預(yù)估算,立項目的等內(nèi)容。

《項目評審意見表》和《可行性報告》應(yīng)做為《項目立項單》的附件。

《項目立項單》與《可行性報告》形成該項目的立項文件,提交總裁批準(zhǔn),總裁應(yīng)在2日內(nèi)做出批復(fù)。

4.7列入政府經(jīng)濟(jì)發(fā)展計劃中的項目,應(yīng)經(jīng)過董事會或股東大會審批,批準(zhǔn)后由投資發(fā)展部向政府有關(guān)部門申請立項。

4.8項目立項經(jīng)批準(zhǔn)后,由項目部負(fù)責(zé)組織項目的下一步工作。

4.9文件資料的收集管理

項目立項過程中形成的文件資料由項目部負(fù)責(zé)收集管理。收集的資料應(yīng)包括項目建議書、市場調(diào)研資料、項目立項單、可行性研究報告、項目評審意見”等;

對收集到的立項資料,制定專人分類整理,按照項目列出資料清單;并對立項過程中的重要文件交檔案室歸檔,并做好歸檔記錄。

特殊情況:

1.為簡化流程《項目建議書》和《項目評審人員確認(rèn)表》可同時交總裁審批。

2.如遇到項目比較緊急且總裁外出等特殊情況,投資發(fā)展部可電話向總裁匯報項目建議,__總裁后直接組織人員進(jìn)行市場調(diào)研,待總裁回公司后補(bǔ)簽《項目建議書》。項目立項流程為:“市場調(diào)研 → 項目評審 → 編制可行性報告 →填寫《項目立項單》→ 審批”。

第五章 附則

5.1 本制度由項目部負(fù)責(zé)解釋。

5.2 本制度有項目部擬定、修改,并報總裁批準(zhǔn),自批準(zhǔn)之日起生效實施。

第2篇 萬科物業(yè)智能化工程部項目立項管理辦法

vk物業(yè)智能化工程部項目立項管理辦法

1.目的

明確智能化工程項目立項流程,確保工程順利承接。

2.適用范圍

智能化工程部對新接項目的立項管理。

3.職責(zé)

部門/崗位職責(zé)

分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)決定參與工程項目競標(biāo)。

智能化工程部負(fù)責(zé)編制投標(biāo)方案、工程預(yù)算及合同簽訂。

財務(wù)管理部協(xié)助完成項目評估;投標(biāo)方案評審。

品質(zhì)管理部協(xié)助完成投標(biāo)方案評審。

4.項目立項的過程及方法

4.1 項目評估

4.1.1智能化工程部在獲取招標(biāo)信息后,規(guī)劃設(shè)計組對工程范圍、質(zhì)量要求、成本等進(jìn)行評估,填寫《智能化工程部項目方案評審表》。

4.1.2智能化工程部組織部門相關(guān)人員對甲方提供的信息進(jìn)行會審,并赴現(xiàn)場考察,了解工程項目各項要求。

4.1.3 規(guī)劃設(shè)計組根據(jù)甲方對設(shè)備的要求及市場最新產(chǎn)品信息,編制工程投標(biāo)/設(shè)計方案。

4.1.4 施工技術(shù)組根據(jù)項目技術(shù)要求,對工程投標(biāo)/設(shè)計方案合理性、可行性進(jìn)行審核,經(jīng)部門經(jīng)理審核后提交分管領(lǐng)導(dǎo)確定是否參與該項目競標(biāo)。

4.2 合同簽訂

4.2.1 當(dāng)雙方達(dá)成委托意向后,智能化工程部負(fù)責(zé)草擬工程合同,會同職能部門對合同進(jìn)行評審(有關(guān)操作按《合同管理程序》的要求執(zhí)行)。

4.2.2規(guī)劃設(shè)計組負(fù)責(zé)牽頭協(xié)同部門財務(wù)、采購填寫《智能化工程合同評審記錄表》。

4.2.3智能化工程部負(fù)責(zé)跟進(jìn)合同簽訂。

4.2.4 合同簽訂后,智能化工程部擬定城市負(fù)責(zé)人/施工負(fù)責(zé)人。

5.相關(guān)文件

vkwy7.2.2-z01 《合同管理程序》

6.記錄表格

vkwy7.5.1-j02-01-f1 《智能化工程部項目方案評審表》

vkwy7.5.1-j02-01-f2 《智能化工程合同評審記錄表》